¿El stock está donde más hace falta?
Una ferretería con una bodega central de 1.200 productos tiene $434 millones en inventario y, aun así, se queda sin algunos productos. La gerencia de operaciones quiere saber si puede atender igual de bien con menos capital y menos trabajo de compras.
Empresa ficticia y datos simulados. «Ferretería del Sur» no existe: los datos se generaron para mostrar el método paso a paso. No representa a ningún cliente. Los costos de mantener inventario y de cada línea de pedido son supuestos del caso; con un cliente se reemplazan por los suyos.
En breve
- Hoy se repone igual para todos los productos: cada semana se pide hasta cubrir el plazo del proveedor, una semana más y 4 semanas de colchón. Se atiende el 96,3% de la demanda.
- Medida 1, colchón según la variabilidad y la importancia de cada producto: el mismo servicio con 8,8% menos capital (entre 8,3 y 9,4% en 95 de cada 100 años simulados). Los productos que más venden quedan igual o mejor atendidos en la mediana.
- Con la medida 2, comprar en lotes económicos: las dos medidas juntas generan 76% menos líneas de pedido y bajan el costo total un 29% (entre 26 y 32%), con un capital parecido al de hoy. Casi todo ese ahorro es tiempo del equipo de compras y recepción, no caja. Ese ahorro depende de cuánto cuesta de verdad cada línea de pedido, y eso hay que medirlo.
- Recomendación: aplicar la medida 1 ahora, medir el costo por línea y probar la medida 2 en un grupo de proveedores antes de extenderla.
1 · La pregunta
Atender igual de bien, con menos capital y menos trabajo
El gerente de operaciones veía dos síntomas a la vez: mucho capital inmovilizado en bodega y reclamos por productos que faltan. Antes de mirar los datos acordamos con él qué contaría como mejora: que no baje el servicio total, que no baje el de los productos que más venden y que baje el costo total de tener inventario, de comprarlo y de no tenerlo cuando se pide.
Medimos el servicio como la parte de la demanda, en pesos, que se atiende con el stock disponible; la venta que no se atiende se pierde.
2 · Ordenar
Solo datos que la empresa ya tiene
Bastan cuatro: la venta semanal de cada producto, el stock, el plazo de cada proveedor y el costo unitario, más medir durante un mes cuánto cuesta cada línea de pedido. No hace falta información de la competencia ni del mercado.
Clasificamos los productos por venta valorizada. 20% de los productos (clase A) suma el 80% de la venta; en el otro extremo, la mitad de los productos (clase C) suma solo el 5%.
Con la regla actual, las tres clases quedan con una cobertura parecida: entre 4,7 y 5,1 semanas de venta en bodega. La regla no distingue entre un producto que vende parejo y otro que vende a saltos, ni entre uno que mueve la caja y otro que casi no se vende.
3 · Analizar
Dos medidas, evaluadas por separado
Simulamos la demanda semanal de los 1.200 productos y aplicamos sobre esa misma demanda la regla de hoy y dos alternativas. Así cada diferencia se debe a la política y no a que un año vendió más que otro. Ajustamos las alternativas con 10 años simulados juntos (los años de calibración) y las probamos en otros 400 años distintos: las cifras del resumen son la mediana de esas pruebas, el valor que queda al medio.
Medida 1: el colchón según la variabilidad. Cada producto lleva un stock de seguridad proporcional a cuánto varía su venta durante el plazo del proveedor, con más protección para la clase A que para la C. Para compararla con justicia, la calibramos para atender la misma parte de la demanda que hoy.
No es gratis para todos: la clase A queda en 96,8% de servicio (hoy 96,3%), pero la B baja de 96,6% a 95,4% y la C de 94,8% a 92,3%. Es una decisión de prioridades que la gerencia debe validar.
El tamaño del ahorro depende de dónde está hoy la empresa: si su colchón fuera de 2 semanas, la medida 1 casi no cambiaría el capital (−0,6%); si fuera de 6 semanas, liberaría 14%. Cuanto más alto el servicio que se busca, más rinde tratar distinto a cada producto.
Medida 2: el lote económico. Hoy se pide cada semana todo lo que se vendió: 45.161 líneas de pedido al año, cada una con trabajo de compra, recepción, ubicación y revisión de la factura. El lote económico (la fórmula de Harris) equilibra ese costo con el de mantener stock: los productos de la clase A se piden cada 2 o 3 semanas y los de la clase C, aproximadamente cada 12 semanas, con un tope de 13 semanas de venta. Fijamos el colchón para que cada clase tenga el mismo servicio que con la medida 1, de modo que la diferencia entre las dos es solo el efecto del lote.
Ver todos los indicadores
| Indicador | Hoy | Medida 1 | Medidas 1 y 2 |
|---|---|---|---|
| Servicio (% de la demanda atendida) | 96,3 | 96,3 | 96,4 |
| Capital promedio (millones) | $434 | $395 | $436 |
| Rotación (veces al año) | 10,6 | 11,7 | 10,6 |
| Días de inventario | 34 | 31 | 34 |
| GMROI (margen por peso invertido) | 4,6 | 5,0 | 4,5 |
| Líneas de pedido al año | 45.161 | 45.137 | 10.754 |
| Semanas con quiebre (% de las semanas de cada producto) | 2,7 | 4,1 | 3,6 |
| Costo total anual (millones) | $298 | $287 | $211 |
Con la medida 1 suben las semanas con algún quiebre aunque el servicio en pesos se mantiene: los quiebres nuevos son pequeños y están casi todos en las clases B y C.
Los indicadores no siempre apuntan al mismo lado. Con las dos medidas la rotación (10,6 veces) y el GMROI (4,5) quedan cerca de los de hoy y bajo los de la medida 1 (11,7 y 5,0), porque los productos de la clase C pasan más tiempo en bodega. Si la empresa premia solo la rotación, las dos medidas parecerían un retroceso aunque cuestan menos. Por eso miramos los tres costos juntos.
¿Cuánto depende de los supuestos? En los años de calibración, con un costo por línea de $1.000 las dos medidas bajan el costo total un 16% y el capital cambia un −4%; con $5.000, el costo baja un 44% y el capital cambia un +7%. Si la caja es la restricción, eso importa. El efecto de la medida 1 en capital y servicio no depende de los costos supuestos, sino de conocer bien la variabilidad de cada producto: con lo que se estima de dos años de historia, el ahorro de capital baja a 8,2%.
4 · Contar
Primero lo seguro, después lo que hay que medir
- Aplicar la medida 1 ahora, con una regla para detenerla si el servicio de la clase A baja o si el de la B queda bajo lo esperado. Libera alrededor de $39 millones de capital.
- Medir el costo real de una línea de pedido durante un mes: horas de compras, recepción y ubicación, y revisión de facturas.
- Probar el lote económico en un grupo de proveedores durante unas 28 semanas (las primeras 8 son de transición y no se miden; las 20 siguientes cubren un ciclo completo de los lotes más largos), con otro grupo parecido como comparación, y extenderlo solo si baja el costo total sin perder servicio.
Lo que este análisis no dice
- La demanda simulada no tiene estacionalidad ni promociones, y los plazos son de una a seis semanas (no incluye importaciones). Con datos reales, el colchón se calcula por temporada y los productos nuevos o de venta muy esporádica se tratan aparte.
- No incluye cantidades mínimas de compra, embalajes, descuentos por volumen ni la capacidad de la bodega, que pueden cambiar el lote que conviene. La rotación del caso no es una referencia del rubro.
- Buena parte del costo de una línea de pedido son horas de personas. Pedir menos libera tiempo, pero solo es ahorro en caja si ese tiempo se reasigna.
- Los intervalos de 95% reflejan la variación de la demanda entre años simulados. No incluyen la incertidumbre de los supuestos de costo ni todo el error de estimar la demanda de cada producto; con datos reales el ahorro sería algo menor, como muestra la estimación con dos años de historia.
Qué entregaríamos
- Un informe con el marco metodológico, los resultados, la sensibilidad a los supuestos, las referencias y el plan del piloto, como el informe de este caso (PDF).
- Los parámetros de reposición por producto (punto de pedido y lote), listos para cargar en el sistema de compras.
- Un tablero semanal con servicio, capital, rotación y quiebres por clase.
- El código y los datos de trabajo, para recalcular los parámetros cada trimestre.